茶企破圈論:做大社會資本

容嘉來

開始思考與構建茶企做大的核心邏輯體系:夫妻店模式→現代企業制度。

為什么茶界盛產夫妻店,長期不能從游擊隊向正規軍轉型?是因為其缺乏低成本高效整合社會資本的能力。社會資本是建立在社會紐帶之上的,你只認識誰誰誰,而無法與認識的人達成低成本的高效交易,也就意味著你的社會資本獲得的交易成本高。這種情況下,你通過社會紐帶來組建專業團隊,招商,獲得資金,搞定茶農,取得政府支持,讓媒體宣傳,等等,都變得不經濟。既然持續高投入未必能落地見效,很難靠專業化系統化運作成現代企業,那么還不如干脆長期躺平,做個靠天吃飯與機會主義者的“夫妻店”主。

企業做大的本質,是由“小我”到“大我”,即由“個私”企業到社會化的企業,社會資本的富集與否,決定企業的社會化進程能走多遠。亦即:夫妻店→社會資本→現代企業。

怎樣低成本高效獲得社會資本?

茶企要長期立于賣方市場的地位,讓別人來追你。

記住,你主動去找的東西,都貴,即便交易了,變數也多。比如你百萬年薪招個牛人做總經理,結果蜜月期一過,各種矛盾出現,工作推進艱難,干了半年一年就走人,不處在賣方市場,牛人大神也幫不了你。如果你是賣方市場,只會別人求你,茶農求著賣茶給你,經銷商追著加盟你,各種人才不請自來,還非常團結聽話,政府與資本也來加持賦能,自媒體以你為流量各種免費報道……

茶企長期立足賣方市場的秘訣:將行業紅利期轉化為企業的長期賣方市場,也就是企業的發展戰略機遇期。如果你能獲得十年戰略發展紅利,這十年,都是別人求你,追你,想搭便車一起共同富裕,從而企業獲得社會資本的交易成本極低,那么你就可以從夫妻店從容升級為現代企業,用正規軍團動員各種社會資源,創造做大做強的奇跡!

許多人會說,行業可能有十年紅利,但高潮期就那么兩三年,高潮了,比如古樹茶的2013、2014,小青柑的2015至2017,倒是別人倒貼追我,高潮一過,雖然表面上還熱,但實質上沒那么好賣,而且好東西少,做的人多,原料價格炒高了,貴茶不好賣,大路貨沒前途,只能維持小眾圈子練內功慢慢來,很難超常規發展。

說的也對,一個概念熱五到十多年,前面幾年是在專業發燒友圈子里慢熱,賺不了大錢;后面幾年原料價格炒高,做的人多,叫好不叫座,表面風光;只有中間兩三年,由高端小圈子熱到整個行業甚至行業之外,出現大熱甚至瘋狂的行情,才是茶企抓大單,融大資,瘋狂上產能,最具大品牌情懷的高光時刻。惜乎,高潮只有兩三年,被人追的日子太短,導致茶企很難完成社會資本積累,夫妻店向現代企業升級往往半途而廢,只能以供應鏈+山頭小品牌,或者電商+山頭小品牌的面目出現,而不敢玩現代工廠+大食品工業體系的技術創新與產品研發+大拼配+生態化多元布局+強勢品牌+主流渠道模式。

但是,這些人忽略了高潮期之后是品牌紅利期。品類概念的高潮紅利是普惠的,而品牌紅利是留給品類深耕者的。古樹茶的高潮期在2014年下半年結束,就進入山頭古樹的品牌紅利期,陳升、雨林、瀾滄古茶等享受了這個紅利,成為大品牌。小青柑的高潮在2018年結束,潤元昌等逆勢增長,也享受了巨大的品牌紅利。

這里要強調一下,品類深耕有小乘與大乘兩套玩法,大乘能普度眾生,故具有遠超小乘境界的社會動員能力。

小乘是一直盯著小圈子高端人群打,做的是小眾品牌。而大乘品牌,從小眾高端出發,執行自上而下、由里而外兩條打通邏輯。在專業市場,從中高端覆蓋到大眾市場,并用小青柑、陳皮、茶化石、花式茶、茶食品、茶膏、茶粉、奶茶等快消茶與禮品茶,從里到外做非專業市場。小眾品牌只有堅守維持現狀的窄路,而規模品牌則開啟了做大做強的新局面,從而攫取了品牌紅利期的最大蛋糕。

品類深耕+多元化產業布局者,不但可享受品類及其細分領域的高潮紅利與品牌紅利,還可以享受多元化帶來的高潮紅利與品牌紅利。比如,潤元昌以大班章茶區的古樹茶起家,享受了古樹茶紅利,之后又享受了中期茶、熟茶、柑普茶、白茶與陳皮的高潮與品牌紅利。也就是,不管市場再怎么淡,由于潤元昌的品類深耕+多元化產業布局戰略,其總有一個甚至幾個細分板塊享受到高潮與品牌紅利,比如最近潤元昌產品引領芳村二級市場行情,收獲了收藏流通的巨大高潮紅利……

茶企完成原始積累,走現代積累之路,需要三大資本——物質資本、人力資本與社會資本。

原始積累,只要搞定物質資本,利用好資源優勢,抓住商機,草根茶企也可以變得很有錢。有錢,有物質形態的資產,并不意味著一定能升級為現代企業,走現代積累之路。建立現代企業制度,是草根的龍門一躍,其需要一定的物質基礎,更拼的是人力資本與社會資本。

物質資本可以拿錢買到,而人力資本與社會資本往往拿錢也買不到。比如,許多茶企高薪長期招人,也組建不了專業化的團隊;資產上千萬,甚至過億,可能也調動不了夫妻與家族之外的更多社會資源,只能圍著一畝三分田小圈子打轉,更遑論利用資本市場發展。這其中,社會資本尤其重要,因為其關乎社會紐帶聯系的深度與廣度,能以利益鏈深度捆綁與共同信仰的形式,降低企業的交易成本。

許多茶企,表面上是人力資本管理不行,本質上是缺社會資本,不能用利益與信念招人與留人,所以社會資本建設是企業走現代積累的最核心要義。

社會資本的本質,是社會紐帶關系之間的交易成本。物質資本的交易,之所以用錢買買買,很容易擺平,是因為其交易規則簡單,雙方按照市場定價,很容易評估交易物的價值,往往一手交錢一手交貨即可。而社會資本的交易,屬于復雜交易,很難評估價值,充滿不確定性風險,比如你承諾干股,鼓動沒有深交的人隨你創業,人家會想,這廝是不是用情懷忽悠我!再比如你向外購買設計與策劃服務,怎樣評估并保證貫徹執行也是大問題。對于復雜交易,其往往市場屬性弱,而更多屬于組織行為,也就是組織協調的作用遠大于市場交易屬性。你可以在市場上買各種專業服務,但你的組織協調不到位,缺乏科學管理,即不能正確地評估價值,進行科學決策,也不能通過協作保證執行動作不變形,也很難應對不確定性的風險做及時調整。這就意味著很大程度上,你購買的服務,買了白買,用處不大,反而增加企業運營成本。

企業在缺社會資本的情況下,又想搞定一系列復雜難以量化評估的交易,也就是用錢也很難搞定的交易,就會被迫選擇夫妻店與家族企業模式,因為社會紐帶聯系緊密的人之間交易成本低。這就是茶界多夫妻店與家族企業,少現代企業的根本原因,也是茶企很難做大的核心原因……

我將用一系列文章,來闡述茶界社會資本。繼去年將級差地租現象引入茶產業之后,今年將在茶界第一個談社會資本,尤其是社會資本與企業做大的關系……

社會資本的三個層次:家族企業(親緣社會資本)→商幫(地緣社會資本)→資本市場(全球化社會資本)

云南茶企多家族企業,缺商幫與資本市場,所以規模最小,多特色小眾品牌、供應鏈茶企與電商。廣東、福建茶企除家族抱團,還可商幫抱團,比如寧德幫、安溪幫、廣寧幫、潮汕幫,而這些商幫在全國各地形成復雜的聯系紐帶,經營各種業務,故廣東、福建茶企可以很容易整合渠道資源與民間融資,并吸納地緣人才,導致兩地茶企多渠道品牌與規模品牌。當然,能利用資本市場的少之又少。

品牌破圈:特色品牌→多元化渠道品牌→二級市場流通品牌→資本市場上市品牌。

品牌自建的渠道是一級市場,自有體系以外的主流收藏流通渠道是二級市場。二級市場流通品牌,是指能在以芳村為代表,以廣州、東莞、昆明、深圳為重心的收藏流通市場有公開的產品報價,并有活躍的流通交易,甚至產品能大幅度溢價交易,點燃整個芳村乃至珠三角的新一輪重大行情,成為現象級品牌。也就是,能在二級市場流通的品牌,已經突破品牌自有的經銷渠道,可以利用整個行業的經銷渠道進行銷售。在二級市場受歡迎,就表明企業已經突破小乘進入大乘氣象,社會資源的動員能力上了一個量級,可以獲得超常規的發展奇跡。大部分品牌只是特色品牌,小圈子自嗨而已!

社會資本還可以加兩個目前非主流,未來前途偉大光正的類別——宗親與校友。宗親遠超封閉狹隘的家族,比如李氏宗親遍布全世界,我所屬的一個極小分支——元未明初從廣西遷居湖南祁東大伍甸的李文廣公也有二十多代,十多萬名敘譜為文廣公的后裔。而校友秉乘中國科舉制度業師座師同年傳統,屬于聯系知識精英的紐帶,校友圈的社會資本力量正在茶界綻放……

最后說一下,做大社會資本的天時地利人和:

天時:將行業紅利轉化為企業的戰略發展紅利(行業高潮紅利→品牌紅利)。

地利:充分利用自身的社會資本稟賦優勢(不同地域的茶企,其利用親緣、地緣、校緣、資本市場的能力不同),設計不同的社會資本做大路徑。

人和:建立利益鏈條與共同信仰,走內部人交易機制,以降低交易成本。充滿不確定性的外部交易轉化為穩定和諧的內部交易,其途徑是做全產業鏈與生態價值鏈企業,不但在企業內部進行緊密聯系,而且對產業鏈條涉及到的關聯企業、政府、茶農、各種專業配套服務商,進行緊密聯系,打造命運共同體,進行協調行動,就能將越來越多的外部交易,轉化為內部人交易。


茶企

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